Folgende bescheidene Zeilen präsentieren einige der markantesten Erinnerungen meines Berufslebens als Lehrer und Forscher an einer Universität mitten in den Ostalpen, im Lande des Grüß Gott. Die meisten dieser Erinnerungen stammen aus meiner Zeit als Leiter eines Instituts, jedoch war diese Position nicht in jedem Fall ausschlaggebend, sondern ganz einfach die Tatsache, dass ich ein Angehöriger der Universität bin.

Viele Jahre lang hatte es den Anschein, dass die ostalpenländischen Universitäten nach den 68-ern in einer Art von stabiler Glückseligkeit angekommen wären, aus der es scheinbar kein Erwachen mehr gab. Man war im Herzen oder wenigstens verbal politisch einmal mehr, einmal weniger linksgesinnt oder zumindest ein Konservativer mit hoher Resilienz gegen links, und die oft beschworene (und bezeichnenderweise erst viel später so benannte) work-life balance stimmte, ohne dass man sich darüber den Kopf zerbrechen musste.

Komischerweise wurden auch in dieser Zeit große Dinge entdeckt. Zufall, vermutlich!

Dann aber wurde alles anders. Bildungsmanager wünschten sich das Kunstwesen des Bologna-Studenten herbei, eine permanent alerte Mentalmaschine die 40 Stunden pro Woche Neues rezipieren und ebenso auch sinnhaft reprozessieren können sollte.

Betrachtet man die frustrierende Phantasielosigkeit in etlichen anderen Metiers, die angeblich gesellschaftstragend sind, so möchte man meinen, dass es sich beim Herbeiwünschen des Bologna-Studenten um eine Art modernes Vodoo handelt: wenn wir schon nichts anderes können, als ständig nur den gleichen Bockmist zu bauen, vielleicht retten uns dann diese Bologna-Androiden.

Immerhin scheint bei den Vätern und Müttern – denn die Frauen machen sich ja zunehmend mitschuldig am post-modernen Schwachsinn – ein dumpfes Bewusstsein vorhanden gewesen zu sein, dass sich die Bologna-Monster nicht so ohne weiteres aus den Retorten der Neuen Schrecken hervorbringen lassen.

Zwang musste also her. Wie sollte man aber den erzeugen? Geht man dabei nämlich allzu offensichtlich vor, erntet man Widerstand. Subtilere Methoden sind also gefragt. Aber glücklicherweise brauchte man nicht lange zu suchen, denn es gab ja schon das wohletablierte Repertoire des Controlling bzw. seines wichtigsten Werkzeugs, der Evaluation bzw. wiederum korrekter des assessment und des audit.

Aber bleiben wir beim Deut’schen. Man führte also Evaluierungen ein. Zuerst nur eher allgemeiner Art. Die Lehre wurde evaluiert. Das war ein hervorragendes Feld, um das Personal an den Gedanken des Evaluiertwerdens zu gewöhnen.

Neue Stellen wurden geschaffen, die nur mit der Evaluierung der Lehre befasst waren (wieso sind für Administration und Repräsentation eigentlich immer neue Stellen vorhanden?).

Nach einigen Jahren ging es weiter: Fakultäten wurden evaluiert, einzelne Institute evaluiert, und ein Turnus wurde erstellt, in dem die Fakultäten und Institute evaluiert wurden. Die Evaluierung macht der jeweiligen Fakultät und dem einzelnen Institut jedes Mal eine Menge Arbeit, die hätte anders eingesetzt werden können (zum Beispiel in der Forschung?), aber eigenartigerweise macht das dann immer nix.

Aber es wirkt – und wie, ho ho! Da brauche ich mich nur an die letzte Evaluierung zu erinnern. Mehrere Vorbesprechungen und Sitzungen, viel zusätzliche organisatorische und administrative Arbeit, die schließlich das ganze Institut in Anspruch nahm und am Höhepunkt auf zwei Tage lahmlegte.

Da kamen sie, die Damen und Herren EvaluatorInnen. Der Vergleich mit dem Besuch des Inquisitors drängt sich auf, Torquemada und Guidonis winken herüber, sie wollten ja auch immer nur das Beste.

Der Institutsleiter hält eine Rede, in der er eine Kurve zeigt, die nach oben geht – es ist wurscht, was für eine Kurve das ist, Hauptsache, sie zeigt nach oben, und weil das so nett ist, werden dieselben Werte nochmals als Säulendiagramme gezeigt, in denen die Säulen immer länger und länger werden.

Davon fühlen sich vor allem die Herren der Evaluierungskommission unterbewusst angesprochen, juhu, wenigstens irgend etwas wächst noch, Wachstum allerorten, gut so, du braaaves Institut du.

Und wenn ich erst denke, was das auf dem Institut bewirkte! Diese Freude, dass das ganze Brimborium wieder vorbei ist! Alle erleichtert und fröhlich, und ja, natürlich, ja liebe Frau Dekan und lieber Herr Institutsleiter, wir wollen nun ganz fest am W unserer SWOT arbeiten. Nieder mit den Ws! . . . und schon zwei Tage später war alles wie zuvor.

Weil nämlich das W im SWOT fast immer strukturelle Ursachen hat und eher selten menschliche. Die Lüge der Evaluierung besteht aber genau darin, jemandem weiszumachen, er oder sie beziehungsweise die zu geringe persönliche Leistung wären das Problem. Menschen, die unter permanenter Überlastung einknicken, erkennt man übrigens auch ohne Evaluierungskommission.

Mit der Zeit wurden die stets wiederkehrenden Evaluierungen immer mehr zu einem kleinen happening und bald schon steckten alle von den Studenten bis zu den Evaluatoren unter einer Decke.

Dieses unverfrorene Treiben blieb natürlich den dafür zuständigen Stellen nicht verborgen. Das konsultierte in Reaktion darauf ein Expertenteam von der Business School of Total Control (BSTC, sprich: „Bi-Ess-Ti-Sii“), selbiges kostete zwar ein kleines Vermögen, es zahlte sich aber aus (es muss sich ja ausgezahlt haben, was anderes will man gar nicht denken).

Zuerst erläuterte ein hochrangiger Vertreter der Universität das Problem, das seinem Dafürhalten nach in einer zu geringen ‚mentalen Evaluierungs-Nachhaltigkeit‘ bestand, und er erwähnte nur einige der Missstände, wie etwa Parties oder sonstige allzu gemeinsame, sagen wir: Unternehmungen von EvaluatorInnen und Evaluierten.

Ja, man wüsste auch, dass das in der Finanzindustrie zwar gang und gäbe sei, aber hier auf der Uni, auf dieser unserer Uni hier da, hier da wollen wir so was nicht!

Zur allgemeinen Überraschung gratulierten die smarten Damen und Herren vom Expertenteam der universitären Evaluierungs-Elite erstmal: belegten deren Ausführungen doch aufs Beste, dass Evaluiertwerden inzwischen zu einem festen Bestandteil universitärer Befindlichkeit und Gemeinschaft geworden war. Das sei grundsätzlich positiv zu bewerten.

Aber es sei auch bekannt, dass das gute alte Gewissen, das früher Menschen dazu anhielt, ehrlich arbeitsam und halbwegs brav zu leben, leider nur noch in rudimentären Formen ausgebildet sei. Es gelte also, eine Art Surrogat des Gewissens als Werkzeug der Selbstreflexion zu erschaffen, nämlich (hier machte die überaus hübsche Dame des Expertenteams, die nun sprach, eine kleine Pause) – die permanente personenbezogene Selbst-Evaluierung. Auf der Folie, die nun auf die große Projektionswand gespielt wurde, stand in großen Lettern: PERMANENT SELF AUDIT. Sie ließ sie einige Sekunden wirken. Dann fuhr sie fort:

„Permanent self audit – in brief PSA – is the new and powerful tool for managers and decision makers. Controlled experiments showed that guiding staff members to fill out a detailed online assessment of each and every working day within a relatively short time succeeds to implant a deep consent of permanent self-assessment within human resources.“

Die SWOT-Analyse ist ein Instrument der strategischen Planung. Sie dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen sowie in der Personal- und Führungskräfteentwicklung. Wikipedia